項目背景簡介: 乘著局“一帶一路”海外戰(zhàn)略的大帆，上海公司四名員工有幸成為第一批趕赴有著“中巴經(jīng)濟(jì)走廊”之稱的巴基斯坦最大的交通基礎(chǔ)設(shè)施項目“中建巴基斯坦PKM項目部”交流學(xué)習(xí)路基施工管理經(jīng)驗。
巴基斯坦PKM高速公路項目全長392km，全線按照雙向6車道，時速120公里標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。我局承建K491-K550段，長59KM，合同額3.94億美元。路基土方1334（萬方），粒料底基層和基層共計114.7（萬方），瀝青路面共計約33（萬方），橋涵共計112座。令人喟嘆的是，這樣一個規(guī)模宏大的項目到目前實際進(jìn)度預(yù)計竟已提前約半年時間，僅在工期履約層面展現(xiàn)出的硬實力就趕超了許多國內(nèi)本土項目，那么究竟是何種因素造就了這個項目的成功，橫溪項目質(zhì)量總監(jiān)王正敏歷經(jīng)三個月的 “巴地取經(jīng)”，順利結(jié)業(yè)歸來，他表示，先學(xué)后授，對標(biāo)找差，出去的兄弟們積極分享收獲，點滴經(jīng)驗必將匯成思想大河。 因地制宜定方略與調(diào)整革新講適應(yīng)： 項目領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)實地考察分析國外項目的特殊性、質(zhì)量可控性，最終敲定了自營模式，并采取中巴匯合的方案，以巴治巴。制定屬地化管理，建立基本可控能獨立運作的團(tuán)隊。
適者生存的法則決定了既無法改變客觀外部條件，一線管理團(tuán)隊只能自己動腦筋、出主意，摸著石頭過河，通過不斷的試水，逐漸摸索出合適的發(fā)展道路。譬如因巴基斯坦當(dāng)?shù)貤l件限制，急需的配件基本很難采購到，機(jī)械設(shè)備的維修也很難找到專業(yè)人員，因而項目部在K509主營地建立了機(jī)械設(shè)備維修保障中心，并配備巴籍機(jī)修工9人，助手11人；制定了操作手和機(jī)修工的6個管理辦法，并建立了獎懲機(jī)制；制定了《關(guān)于售后服務(wù)人員考核管理辦法》，每半年對其進(jìn)行考核和獎勵，以示督促。
除了逐漸適應(yīng)獨特的地域條件，做好應(yīng)對各種突發(fā)未知事件的準(zhǔn)備，還存在一些普遍意義上的國際工程注意點，也具有規(guī)模推廣的必要性。
1人員配備：中方人員規(guī)劃招募：根據(jù)策劃需求，提前在國內(nèi)招聘具有豐富海外施工經(jīng)驗的老技工、老工長，通過公司人力資源部和局審核后聘用上崗，并先后選派優(yōu)秀畢業(yè)新生投入到海外隊伍中，著重培養(yǎng)后繼有生力量，大膽提供磨煉的平臺。建立外籍雇員儲備體系： 本著早儲備、早培訓(xùn)、早磨合的思想，大量招聘巴籍雇員，大膽任用有能力的巴籍雇員提升為工程師，為后續(xù)大面積開工創(chuàng)造了條件，并以此建立了一套人員招聘和使用管理體系。
2材料采購及管理：通過派遣當(dāng)?shù)貑T工實地考察資源城市，對接在巴中資企業(yè)、巴籍工程師、監(jiān)理、業(yè)主，以及利用互聯(lián)網(wǎng)信息向在巴其他中國人尋求獲取供應(yīng)商信息，建立資源庫。積極學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)囟惙ǎ龊谜勁谢A(chǔ)工作，避免稅務(wù)糾紛。材料設(shè)備投標(biāo)考察時，必須對當(dāng)?shù)丶爸苓厙业氖袌黾?xì)致了解，根據(jù)實際情況詳細(xì)策劃，減少信息阻塞造成的不必要差價浪費，并且由于很多材料需要從國內(nèi)或相鄰國家購買，耗時較長，項目部在進(jìn)場初期就要著手組織確定采購方式方案。
3人文文化：尊重本土人文文化，倡議“做一個受人尊敬的中國人”，弘揚兼收并蓄的大國胸襟，以不變應(yīng)萬變，在底線不打破的基礎(chǔ)上適當(dāng)變通，對它國文化不強(qiáng)硬、不強(qiáng)權(quán)。譬如巴基斯坦具有根深蒂固的等級觀念，促使試驗室實行按照等級、技能分級管理，中方人員管理巴籍高級工程師，再由巴籍高級工程師管理試驗員和試驗助手。截至目前，試驗室巴籍員工已達(dá)100人，職責(zé)明確，整體運轉(zhuǎn)井然有序。
4語言環(huán)境：當(dāng)?shù)厝硕嗍褂脼鯛柖颊Z和英語，為保障施工指令正確無誤的傳達(dá)，項目部要求管理人員具備基本的英語聽、說、讀、寫的能力，據(jù)此根據(jù)員工英語水平成立不同層級的學(xué)習(xí)互動小組，從實用性出發(fā)，尤其注重提高英語口語與工程英語的提高力度。除此之外，對現(xiàn)場工長、技工配置當(dāng)?shù)胤g，保障融合速度和工作效率的快速提升。 國內(nèi)外項目對比與經(jīng)驗借鑒： 1施工現(xiàn)場工區(qū)細(xì)分管理：各工區(qū)獨立運作，由工區(qū)長全面負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)要素、配置施工機(jī)械等，自主性強(qiáng)、可開發(fā)余地廣，并適時建立工區(qū)段成本考核制度，定期通報，使各工區(qū)競爭、比拼、爭優(yōu)成為常態(tài)，絲毫不敢懈怠。這種專人專區(qū)專責(zé)的管理模式相較國內(nèi)不算新穎，但貴在PKM項目通過“絕對執(zhí)行”將這種模式的優(yōu)勢發(fā)揮到了極致。真正做到同一個標(biāo)準(zhǔn)指向所有人，不退讓、不妥協(xié)、不遷就，形成了良性競爭、互促互進(jìn)的工作風(fēng)氣。
2報驗程序：在國內(nèi)項目基本上是先施工，然后填寫報驗資料找監(jiān)理簽字，但在海外項目這是絕對行不通的。首先，現(xiàn)場工程師每天下班前必須把第二天的工作內(nèi)容以RFA（相當(dāng)于分項工程開工申請表）的形式以書面遞交給監(jiān)理工程師。一旦RFA漏掉未報，監(jiān)理工程師是不會到現(xiàn)場檢查的，也許因此一點疏忽就會導(dǎo)致第二天全天停止工作。其次，資料整理也必須及時準(zhǔn)確，監(jiān)理工程師一般會在原始記錄（現(xiàn)場測量數(shù)據(jù)）上簽認(rèn)，且在整理好的資料上正式簽認(rèn)時也會注意核對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)[圖片]確性。監(jiān)理公司一般會給項目配備四名監(jiān)理工程師，分別是：高級駐地、現(xiàn)場檢查員、測量工程師、材料工程師。一般情況下每項工程完成后，現(xiàn)場檢查員會拿著RFA到現(xiàn)場檢查，然后是測量和試驗工程師分別進(jìn)行份內(nèi)工作，最后高級駐地工程師根據(jù)三位工程師在RFA上的簽認(rèn)意見作出批準(zhǔn)或不批準(zhǔn)。
3項目部與監(jiān)理、業(yè)主日常來往形式：國內(nèi)與監(jiān)理來往的文件是以監(jiān)理指令形式，國外是以信件的形式。出現(xiàn)問題時寫封信簡單闡述下問題所在，對方再針對問題給與回復(fù)。這一點對商務(wù)部門很重要，可以為后期作為計量等的被認(rèn)可的證據(jù)。（王正敏、王嘉卿） |
